V品牌生产计划系统的改进首先需要明确一个观点，即：
顾客的需求永远是第一位，生产管理的目的就是要千方百计满足市场。
目前现有的生产计划主要存在以下几个缺点
1 生产计划不适应销售计划的频繁改动，现有的月份生产计划在进行改动时，实际改动周期是一个月，这个时间过长。
2 生产计划还是手工编制，严重制约了编制效率。
3 现场的监控还仅仅限于涂装之后，焊装，涂装车间属于失控状态，计划人员对现场的把握时间性不够。
4 生产计划的编制程序一直未能确定，没有形成相应的流程图。
为对公司的生产计划进行改进，首先需要加强生产与销售的联系。在目前的情况下，销售和市场经营部门与用户在一起，但他们不会很了解也不会很关心产品产量和生产能力；同时生产部门与最终用户之间也没有沟通的渠道，制订计划是为了适合本身的利益，即满足其内部排定的时间表和最充分地利用资源。如7月末8月初的厦门出租车生产，就是由于生产与销售平时联系不够才造成临时安排，给生产与销售造成很大的被动。对于生产与销售的联系，在现有的情况下可以采用多环节协作的方式：供应链和用户链进行协作，根据向最终用户销售的近期情况共同制订计划，排出时间表和组织发货（而不是根据内部效率和可利用的能力各自独立地处理与用户的需求），其共同的目标就是－快速反应。由于公司的组织结构特点，目前销售与生产的关系结合不是十分紧密，只是一两个人在经常互通信息，销售计划的制订人员对生产不是十分熟悉，同时生产计划人员对销售活动几乎一无所知，在这种情况下指望通过互通信息来进行协助，无疑于纸上谈兵。因此，公司管理层应该对此采取一定的措施。来从组织机构上强化生产与销售的交流。如是否考虑生产计划部门，整车发运部门，销售计划部门定期进行交流，或者部分职能进行合并。也就是说，销售发运及生产计划应是一个整体，而不是人为地割裂开。如今生产系统包括上端供应链都在采取各种方式提高生产及物流管理水平，如计算机联网，准时化供货等一系列新的管理方式，所有的一切都是为了形成高度同步的用户链。这里的时间概念是严格的。每个时间阶段都几乎能达到100％的准时完成，这从物流上来说是非常有成效的。但问题是：这是时间表上的准时，而时间表的制订又是根据偏离目标的预测，内部固定的可利用的能力而制订的。但准时的生产和用户的购买完全是两回事。如何解决这一问题，唯一的方式只能是切实加强市场的预测，加强市场与生产的联系？
为保证市场反应的灵敏，快捷，有效，在此提出生产计划的改进措施之一
1 将生产计划的制订周期由月改为周，在生产计划相对稳定的情况下，计划改为每周制订一次，实行周滚动形式。
2 手工编排计划逐步转化为计算机自动制订，但保留手工干预的权利。
3 公司能否采用订单式生产。 依据目前情形迩言，一步到位采用订单生产或许时机还不够成熟，但部分订单是生产应该没有问题，就V品牌迩言，发动机有三种，变速箱两种，内饰面料 颜色等的变化就更多了。从物流的角度考虑，太多的品种会给生产带来一定的 负面作用，但从提高管理水平，加强销售来说，这种竞争优势是其他厂家所难以 简单模仿的，只有订单生产才是未来生产发展的趋势。公司可以从部分用户 入手，给他们提供富有个性化的产品。如上海通用的别克轿车，就有详细的 车辆预定项目，用户可以在一定范围内充分进行选择。V品牌轿车在进入私人 用户的情况下，订单式生产能给予用户更贴切的服务；同时从生产角度迩言， 预定的计划能使生产计划能非常有针对性地安排生产。目前公司实行的是部分 装备形成一个“包”，同时向市场推出，但如果把这个权利部分让给用户，会产生什么样的效果呢？近期A品牌的投产更提出了这样一问题，如果用户对个别装备有特殊要求，我们应该怎么办，需要多长时间才能生产出来。也许 这个话题提得太早，但实际上，在现在的生产中就经常会有用户的特殊装备 需求，为了将来的竞争，订单式生产是必经之路。 整车生产的响应时间，在通常情况下，个别车辆的特殊需求在两天之内即可 满足需求，但前提是零件已经准备完毕。但对大批需求及特殊的装备，颜色 来说，与供货商的联系就显得十分重要。如目前车型的选装，颜色的反应速度在很大程度上取决于零件的供应方式。零件的储备量和生产的响应时间是密切相关。较大的储备量的响应时间一般来说是比较短的，而在储备量几乎为零的情况下，要想获得较快的反应速度是十分困难的。由此，合理地制订零件的供应方式，而不是单纯的零库存，供应链的灵活性不能因为为了零库存而影响生产。如前一段时间，座椅因为供货问题停线50分钟，其原因就是供货厂家的提前量太长，而且储备量也为零。因此探讨供应链的供货能力与生产计划的协调是密切相关的。准时化供货的一个重要指标就是确保生产，而不能单纯的因为准时化而影响生产。