近日在飞机，高铁和其他的闲暇时间，一直在阅读TOC相关书籍和文章，其中高德拉特博士的“聚焦”对我的影响极深。
既然工厂是物料流动的系统，就是说，工厂所有的管理资源，应该聚焦于物料的流动：就是尽快地从供应商处购得物料，经过快速生产，交付到客户端。唯有将产成品交付到客户手中，才有意义。否则，一切的一切都是无价值的，无意义的。
从这个角度看，可以有以下假设：
第一，只有与将产成品交付到客户的管理动作，才是有价值，其余都是没有价值的。
第二，为了尽快、尽量好地把产成品交付客户，其余所有的管理动作必须迁就于此。
以上述两个假设来衡量工厂的管理动作，明显存在管理动作的“多”与“少”：
第一，衡量目标的“多”与“少”
工厂是个物料流动的系统，自然可以进行衡量。一般而言，工厂的衡量可以从两个方面衡量：
外部，客户服务水平：MTO准交率和交货周期、MTS缺货率和补货周期.
内部，最典型的衡量标准是财务三张表。
但是，在日常的经营管理中，人们经常不是针对系统总体的、系统的衡量，而是针对系统内每个部门、甚至每个人进行衡量，甚至还会区分结果指标、过程指标等等，不仅各个部门间的指标互相冲突，更造成了具有极大破坏作用的局部效益最大化的现象。
整体的、系统的衡量“少”了，而局部的衡量“多”了。
第二，管理资源的“多”与“少”
一般而言，国有企业中普遍存在管理资源向上集中的现象，大量优秀的人才集中与总部、集中与中上层的，而面向市场、客户、科研、生产一线的管理资源十分不足，造成了国有企业决策漫长、竞争低下（部分）的现象，在市场竞争中失败。
相对国有企业的管理资源向上集中，中小制造企业的管理资源严重不足，绝大部分民营企业的处于“欠”管理状态，其集中表现在“乱”：异常层次不穷，赶货成为日常，作业效率极低，员工离职率超高。
从我了解到的情况看，绝大部分的民营企业，都处于管理资源偏少的现象，都是基于成本思维在考虑管理资源的投入。其实，一家一个亿规模的工厂，以平均年薪15万元的水平招聘3-5人加强管理资源，增加销售额（订单不缺的状况下，往往很多企业不缺订单），增加出货10%应该是非常轻松的事情，以25%毛利计算，就是增加了250万的利润，投资回报率超级高，更重要的是因为准交、短交、不缺货、补货周期而带来客户满意度的增加，更加的对企业有帮助。
第三，管理动作的“多”与“少”
因为当前社会信息传递的便捷，各种各样的管理方法也层次不穷。过多的信息其实绝大部分都是噪声：如“XX巴”、“X分制”或KPI、XXI之类的。
工厂是一个物料流动的系统，那我们就聚焦于物料的流动才是关键。那些与物料流动不相关或者相关度较低的，肯定不是我们聚焦的关键。
针对工厂的管理动作，我个人的观点是：物细（做多）事粗（做少）。就是说，针对物料、物料流动相关的实务，必须高度重视，投入足够的管理资源来做，就是“火力”向“一线（物料、物料流动）”倾斜，而与物料、物料流动不相关或相关度较低的制度、流程可以降低管理精度的，那么我们就降低精度，首先保证管理资源、动向向物料、物料流动倾斜。
那么，我们如何可以“做多”和“做少”呢？“识别出什么是我们不应该做的事情并停止做这些事情是我们的首要挑战”，也是我们需要聚焦的关键。具体的方法论，我们可以参考IE的手法：ECRS分析法：
1、取消（Eliminate），完成了什么？是否必要？为什么？
2、合并（Combine），如果工或动作不能取消，则考虑能否可以与其他工作合并？
3、重排（Rearrange），对工作内容、顺序是否可以重新排列？组合？
4、简化（Simplify），指工作内容、流程、步骤是否可以简化？
总之，工厂管理一定要在物料、物料的流动性上投入足够多的资源，确保快速流动，其余的则保持相对的均衡即可。