很显然，知道了做什么，那就必须明白该如何做呢？
首先，做战略
细分浙江民营企业起源，无外乎这几种情况了：
1、或就职于一家企业，掌握了一项技术，出来后创业了类似的企业
2、或原先是做销售的，掌握了一定的销售渠道后，继续做工厂二产销一体化
3、或原先为是一家比较大的企业做配套零部件的，逐步从这个行业的零部件起步，或发展成为整机企业，或专注于零部件行业向别的行业起步了
4、或是国有企业的工程师、销售人员或采购人员，下海创业了（同类产品）
5、或原先是社队企业、镇办企业或集体企业，改制成为了私人企业
这些企业，在企业的发展初始阶段，或抓紧了客户关系、或抓紧了市场机遇、或在某个技术点得到了突破等，企业逐步发展起来了，小点的规模达到3000-5000万元，大点的达到1亿到2个亿之间，企业发展到了一个瓶颈阶段。
这个阶段的企业，其实是处于了一个瓶颈期，很多企业在这个规模会徘徊很多年而不得突破，有的企业得到突破而进入到一个新的上升期。
这个阶段的企业，尤其需要比较清晰的企业发展方向、目标和路径图，也就是确定未来3-5年内的想做什么？怎么做？调动多少资源做？
对于中小企业而言，其实抵抗诱惑不做什么（或停止做什么）是十分关键的【注：6月15日下午调研了一家童装OEM企业，因为自创品牌而损失巨大，目前反而聚焦于制造品牌（学习申洲）而得到快速发展】）。
在抗住不做什么或停止做什么的基础上，采用以下定义进行持续发展：
1、已有领域的巩固
2、相近领域的拓展
3、产业的上下流整合
上述三个动作，可以细分为两个战术动作：“围绕一种技术”、“围绕一个市场”两种发展模式。
“围绕一种技术”的发展模式，就是依托一种或多种专有技术的集合，开拓出应用于不同细分市场领域的产品，各个击破，扩大企业规模。
一般而言此种发展模式，以配套类企业发展为主，比如冲压件、压铸件等，均会采用此种方式。
“围绕一种市场”的发展模式，就是依托一个专业市场，如船用设备、石油机械等，为这个市场提供多种技术不相关的产品。
其企业发展的核心是市场资源，同样也可以发展的比较大，一般还是与整机类企业相对比较多。最典型的企业，比如海尔，就是家用电器，但凡家用电器它都生产。方太是另外的典型，就是核心做厨房的解决方案，或许会OEM碗、筷子也说不定的，早晚会走这一步的。
对于中小企业而言，“利基市场”模式是小企业的生存之道，只有行业细分的足够小、只有其市场足够的专业，专业到大多数人不关注，只有在这个行业内的人关注而绝大多数人不关注的时候，才可能生存下来。
注：战略分析、战略设计、战略实施、战略控制是典型的四个标准步骤。其中战略分析中的，定义企业的“使命”、“愿景”、“核心价值观”是起点。
“安全传递动力，驱动美好生产”是我给一家制造正时皮带（轮系）企业的使命。